나는 이 일을 왜 하는가? '열렬히 행하고 성공하기 위해서' 라 말하고 싶다. 그러나 이 책은 결론보다 결론까지 도달하기 위해 자신에게 계속할 질문 "왜"에 대해 말하고 있다. "모든 것은 왜라는 질문에서 시작된다." 자신에게 던지는 "왜"라는 질문을 통해 '나는 이 일을 왜 하는가?'의 답을 찾길 바란다.
[서론]
사람은 움직이는 법은 두 가지가 있습니다. '조정' 그리고 '영감'입니다. 즉 어쩔 수 없이 그렇게 하게 만들거나 아니면 기꺼이 그렇게 하도록 만들거나, 전자를 '조정' 후자를 '영감'으로 구분합니다. 조정은 충성도를 만들어낼 수 없지만 효과적으로 사용되고 있습니다. 오늘날 현실에서는 조정이 표준이 되고 말았지만, 조정이 해답이 될 수는 없습니다. 그래서 저자가 발견한 것이 내가 가진 상상력과 꿈을 다른 이들에게 전염시키는 것 즉 '영감'의 기법입니다. 그 충성도를 만들어내는 영감의 기법에 대하여 얘기하고자 합니다.
[본론]
사람들은 그리고 기업들은 왜 이 일을 하는지 잘 모릅니다. 'WHY'(왜)에 대한 정의가 없이 '어떻게 하지. ' '무엇을 하면 될까.' 만 생각하고 실행합니다. 하지만 저자는 모든 활동이 'WHY'(왜)에서 시작해야 하며 그래야 비로소 기업에 소속되어 있는 직원과 기업의 서비스를 이용하는 소비자를 열광시키고 충성하게 할 수 있다고 말합니다.
위대하고 영감을 주는 세상의 모든 리더와 조직(예를 들어 저자가 소개하는 애플, 마틴 루터 킹, 라이트 형제 등)
그들은 모두 어떠한 패턴대로 생각하고 행동하고 커뮤니케이션함으로 상대로부터 충성심을 이끌어 냈습니다. 저자는 그것을 체계화해 보았고 그것을 단순한 아이디어로 만들었는데 이를 '골든 서클'이라 명명하였습니다.
자신이 'WHY'(왜) 그 일을 하는지 알게되면 다음은 어떻게 할 것인가로 나아갑니다. 'HOW'(어떻게) 즉 방법론은 자신이 추구하는 대의명분에 숨을 불어넣을 수 있는 방법을 찾아가는 가치관이자 원칙입니다.
'WHY'(왜)는 신념이고 'HOW'(어떻게)는 신념을 실현하기 위해 취하는 행동이며
'WHAT'(무엇을)은 그 행동의 결과물입니다.
이 세상에 존재하는 모든 조직과 사람들은 자신이 'WHAT'(무엇을) 하는지 아주 잘 압니다. 또한 어떤 이들은 'HOW'(어떻게) 하는지도 압니다. 어떻게 차별화하고 어떻게 가치 제안을 할지, 어떤 프로세스의 우선순위로 할지, 어떻게 독창적인 판매 제안을 할지도 잘 알고 있습니다. 하지만 'WHY'(왜) 하는지에 대하여 아는 개인이나 조직은 많지 않습니다. 여기서 'WHY'(왜)란 그 일을 하는 목적, 동기, 신념을 말합니다.
우리는 일반적으로 'WHAT'(무엇을)에서 'HOW'(어떻게)로 생각하고 행동합니다. 하지만 영감을 주는 리더·조직은 'WHY'(왜)에서 부터 생각하고 행동하고 소통한다고 저자는 주장합니다. 애플의 예가 그러합니다. 우리는 무엇을 하는지 말하고, 어떻게 하는지 특장점을 늘어놓고 소비자에게 구매든 행동을 요구합니다. 그러나 사람들은 상대가 무엇을 하느냐를 보고 구매하지 않습니다. 'WHY'(왜) 하느냐를 보고 구매합니다.
우리 일의 진짜 목적은 우리가 만든 'WHAT'(무엇을)이 필요한 이들이 아니라, 우리의 'WHY'(왜)를 함께하는 이들과 거래하는 것입니다. 애플의 광고를 보거나 애플을 사기 위해 밤새도록 줄을 서는 사람들을 보면 이해할 수 있습니다. 저자는 이와 같은 분석의 근거를 심리학이 아닌 생물학에서 찾고 있습니다.
인간의 뇌를 횡단면으로 잘라보면 크게 아래와 같이 세 부분으로 나뉘는데 이것이 저자가 명명한 '골든 서클'과 정확하게 일치한다고 합니다. 바깥쪽의 신피질은 'WHAT'(무엇을)에 해당하고 우리의 이성, 분석적 사고, 언어를 관장한다고 합니다. 안쪽과 가운데의 'WHY'(왜)와 'HOW'(어떻게)는 변연계에 해당하고 신뢰, 충성심과 같은 감정을 관장하며 인간의 모든 행동과 의사결정을 관장하지만 언어능력은 없다고 합니다. 일반적으로 사람들은 바깥에서 안쪽으로 'WHAT'(무엇을) 에서 'WHY'(왜)로 커뮤니케이션하며 상대를 이해시킬 수는 있다고 합니다.
그러나 'WHAT'(무엇을)에 해당하는 특징, 혜택, 기능 같은 정보들을 줄 수 있고 이해시킬 수 있지만 행동을 유발하지는 못한다고 합니다. 결국 신뢰, 충성심과 같은 행동의 감정을 이끄는 것은 안(변영계) 'WHY'(왜)와 'HOW'(어떻게)에서 바깥쪽(신피질)으로 전달될 때입니다. 사람들은 결국 변영계를 통해 바깥쪽인 신피질 'WHAT'(무엇을)에서 이성과 언어를 동원해 자신의 의사결정을 합리화해 줄 근거를 만들어 내고 직감에 의한 의사결정을 하게 합니다.
결정은 변연계에서 이뤄지고 변연계가 결정과 행동을 관장하지만,
언어를 관장하지는 않는다. 그러나 사람들은 'WHY'(왜)에 반응하는데
우리가 'WHY'(왜)를 모른다면 어떻게 사람들이 우리의 제품을 구매하게 만들겠는가.
더 나아가 우리에게 충성하게 만들 수 있겠는가?
결국 일의 목적은 우리의 제품을 파는 게 아니라 우리의 신념을 나누는 것이다.
고용은 직업이 필요한 이들을 채용하는 것이 아니라 우리의 'WHY'(왜)를 함께하는 이들을 찾는 것입니다. 직능에 적합한 사람을 채용한다면, 그들은 월급봉투를 위해 일할 것이고 신념이 같은 사람을 채용한다면 그들은 피와 땀과 열정을 바쳐 일할 것입니다. 저자는 그 예로 라이트 형제를 말합니다.
대부분의 사람은 동시대의 라이트 형제와 살며 비행기를 발명을 준비하던 새뮤얼 피어 폰 랭리를 모를 것입니다. 랭리는 우리가 추정하는 모든 성공의 레시피를 확보하고 있었습니다. 자금, 인력, 시장 상황 이 모두를 갖추고 있었습니다. 비행기를 만들 수 있는 충분한 여건을 확보했고 세상의 모두가 랭리를 응원했습니다.
그러나 라이트 형제에게는 성공의 레시피 따위는 전혀 없었습니다. 아무도 라이트 형제를 응원하는 사람도 없었습니다. 오롯이 차이가 있다면 라이트 형제는 'WHY'(왜) 즉 목적, 신념에 따라 움직였다는 것뿐입니다. 그들은 비행기를 만들면, 그것이 세상의 향배를 바꿔놓을 것이라 믿었습니다.
그러나 랭리는 달랐습니다. 그는 부자가 되고 싶었고 유명해지고 싶었습니다. 심지어 부자가 되는 것만 추구했습니다. 'WHY'(왜) 즉 신념을 함께한 라이트 형제와 그 팀은 피와 땀과 열정을 담아 일했습니다. 그리고 마침내 그들은 비행에 멋지게 성공했습니다.
사람들은 상대가 무엇을 하느냐를 보고 구매하지 않습니다. 'WHY'(왜) 하느냐를 보고 구매합니다. 'WHY'(왜)를 말하면 거기에 동감하는 사람들을 끌어당길 수 있습니다. 그렇다면 'WHY'(왜) 즉 신념을 함께하는 사람들을 끌어당기는 게 왜 중요할까? 이것을 혁신의 확산 법칙을 통해 확인됩니다. 혁신의 확산 과정에 참여하는 사람들은 모두 5가지 부류로 나뉩니다.
첫째, 이노베이션(1.6%)은 혁신을 앞다퉈 도입하거나 제안합니다. 둘째, 얼리 어댑터(13.5%)로 새로운 아이디어와 기술이 주는 혜택의 진가를 먼저 알아보고 인정한다는 면에서 이노베이터와 유사합니다. 설령 아직 불완전하더라도 혁신을 불평 없이 수용하려 합니다. 셋째, 선도적 대중(34%), 넷째, 후발 대중(34%)으로 이들은 좀 더 실용적입니다. 이들은 합리적 요소를 좀 더 중시하지만 다만 차이가 있다면 선도적 대중은 새로운 아이디어나 신기술을 비교적 편하게 받아들이는 반면 후발대중은 그렇게 하지 못하다는 점입니다. 그리고 마지막으로 느림보(16%)로 분류한다.
우리는 매번 상황에 따라 다른 영역에 놓이게 되지만 혁신의 확산 법칙이 시사하는 바는 분명합니다. 우리가 대중시장에서 성공하고 싶다면, 아이디어가 이 시장에서 먹히게 하고 싶다면 티핑포인트 즉 15%에서 18%의 시장점유율을 통과해야 한다는 것입니다.
그 후에 시스템은 대중시장으로 도약할 수 있습니다. 이노베이터와 얼리 어댑터는 직감에 의한 의사결정을 편안해하는 사람들이고 자신들이 왜 즉 신념과 일치하기만 한다면 그것이 무엇이든 구매할 자세가 되어 있습니다. 얼리 어댑터에게 꾸준히 집중하면 결국 선도적 대중과 후발대중이 따라올 것입니다.
[결론]
사람들은 상대가 무엇을 하느냐를 보고 구매하지 않고 '왜' 하느냐를 보고 구매합니다. '무엇을'은 단지 '왜'를 증명하는 것일 뿐입니다. 우리에게 실력을 갖춘 리더도 있고 권력과 권위를 갖춘 리더도 있으나 개인이든 조직이든 우리가 진정 이끌리는 리더는 우리에게 영감을 주는 리더이고 우리는 의무감이 아니라 스스로 원해서 그들을 추종합니다.
그들을 위해서가 아니라 우리 자신을 위해서 따릅니다. 물론 그들 리더들은 '왜'에서 출발하며 직원들에서 고객들에게 영감을 준다는 것을 알 수 있습니다. 이 '왜' 야말로 누군가에게 영감을 주고 그것을 통해 또 다른 이들에게도 또 다른 영감을 주는 것은 아닐까 생각하게 합니다.
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