이 책의 키워드는 성장입니다. LG생활건강의 성장을 위한 조직 내부의 혁신과 과정을 정리하였는데 그 내용 중에서 성장의 토대 "내재된 잠재력을 키우다"라는 chapter에 한정하여 살펴보고자 합니다.
성장을 위한 토대는 내재된 잠재력을 키우는 것으로 규정하고 있습니다.
기존을 것을 무너뜨리고 짓는 것에서 수선하여 편리하게 사용하는 것으로의 내재된 잠재력을 키우는데 집중하는 성장을 얘기하고 있습니다.
먼저, 군살 빼기입니다. 불필요한 회의를 없애거나 직급 체계를 줄이고 결재를 빠르게 간소화합니다. 또한 근무지를 편한 곳(각 곳에 설치된 지점 근무지)으로 출근해 업무 보는 것을 지향함으로 소비자 중심적인 일에 집중할 수 있도록 개선합니다. 소비자가 원하는 것, 불편해하는 것을 파악하고 신속하게 대응하기 위합니다.
둘째로, 소통의 벽을 허무는 것입니다. 누구나 부회장에게 직접 보고가 가능하도록 합니다. 목적은 보고의 핵심이 흐트러지지 않게 하기 위함이며 또한 부하직원이 자기주장을 바로 위 상사에게 제대로 펴지 못할 가능성이 크기 때문에 직접 보고하게 합니다. 특히 위기가 닥쳤을 때 신속하고 정확하게 대응하기 위함입니다.
소통의 벽을 허무는 것은 장기적으로 이름을 밝히고도 자유롭게 불만을 말할 수 있는 조직 문화를 만들기 위함입니다. 우리는 직원 간에 회사의 불만을 성토할 때 이렇게 얘기합니다. '나라면 이렇게, 이렇게 할 텐데...' 이러한 건전한 불만족의 의견들이 자유롭게 말할 수 있는 조직 문화를 만들기 위함입니다.
세 번째로, 초간략 보고를 요구합니다. LG 생활건강의 보고문화는 단순함입니다. 말로 보고 할 수 있으면 말로 하거나 이메일 또는 전화로 할 수 있으면 그걸로 다 처리합니다. 시간낭비가 용납되지 않습니다. 보고는 사실 중심의 보고가 이루어지도록 하고 오직 실무에 집중하도록 유도하여 고객에게 집중하게 하고 해당 업무의 집중도를 높입니다.
네 번째로, 회사의 업무적인 문제나 고민 등에 대하여 솔직한 문화를 만듭니다. 나쁜 소식은 24시간 안으로 문제를 오픈하게 하고 오픈 이후의 모든 책임은 자신인 CEO가 지도록 합니다. 그렇게 함으로 회사의 고민 말하기를 주저하지 않게 하며 모르는 것은 모른다고 솔직하게 말할 용기를 갖게 합니다. 이렇게 함으로 문제가 더 커지지 않고 바로 해결되고 방향을 새롭게 잡아나갈 수 있도록 유도합니다.
성장의 토대를 마련하려는 이유는 외부로부터의 위기를 극복하려는 준비이며, 성장의 속도를 높이고 지속하려는 이유입니다. 그래서 사업 포트폴리오 전략(사업다각화 전략)을 세웁니다. 참고로 LG생건은 사업부문이 생활용품과 화장품 그리고 음료부문으로 나눠져 있습니다.
성장의 토대를 마련하는 것은 마치 지진으로부터 건물을 안전하게 보호하는 내진설계와 같다 하겠습니다. 사업에 있어서 내진설계는 첫째, 고정비를 가급적 줄이려는 행동입니다. 이는 강한 외부 충격이 올 경우 고정비가 회사를 무너지게 하기 때문입니다. 둘째로 커뮤니케이션을 간소화하고, 소통 능력을 키워 경영의 스피드를 높이는 것입니다. 이렇게 함으로 외부 충격에 빠르게 대응하게 합니다. 마지막으로, 사업분야를 다각화하는 것입니다.
내부적 체질개선을 통해 고정비와 커뮤니케이션을 해결한 LG생건은 음료사업의 진출(코카콜라 인수)을 통해 사업의 다각화함으로 위기로부터 견딜 수 있는 안전한 사업구조를 만들어 갑니다. 차석용 부회장은 이를 '두 발 자전거 타다 세발자전거를 바꿔 탄 것에 비유합니다.
이렇게 생활용품, 화장품 사업부에 음료사업부가 더해짐에 따라 LG생활
건강의 '업'에 대한 본질을 재 적립합니다. 제품을 만들어 파는 것이 사업의
본질이 아니라 생활용품을 통해서는 고객에게 건강이라는 가치를,
화장품을 통해서는 아름다움이라는 꿈의 실현을, 그리고
음료사업을 통해서는 고객에게 활력을 주겠다는 업의 본질을 세웁니다.
업의 본질을 재규정하고 세 영역을 명확하게 구분했지만 조직 내부에서는 사업 간의 경계를 엄격하게 두지 않았습니다. 사업부 간의 경계를 허물어 이질적은 분야 간에 교류를 통해 창조적이며 혁신적인 아이디어를 창출하고자 하는 기대가 있었기 때문입니다.
교차기능과 무경계에서 중세 르네상스 시작된 것처럼, 한류와 난류가 만나는 점 물고기가 많은 것과 같이 3개의 사업부의 경계점으로 새로운 아이디어를 창출하도록 장려하기 위함이었습니다. 이것이 LG생건의 성장의 토대가 됩니다.
특히 성장의 토대가 된 음료사업(코카콜라 인수)의 흑자전환 요인으로 조직운영의 3가지를 들 수 있겠습니다. 첫째 협력업체와의 관계 개선을 통해 해당 부문에 집중하도록 했습니다. 코카콜라의 2개의 회사로 볼 때 CCKC는 원액공급 및 제조 브랜드 마케팅에 집중하고 CCB 보틀러는 생산과 유통 고객지원에 집중할 수 있도록 협력하게 했습니다. 둘째 내부 직원 와 노조의 관계 안정화시켰습니다. 셋째, 내부의 방만한 운영방식의 개선을 꼽고 있습니다.
협력업체와의 관계를 재정립을 통해 협업하고 대화하며 경청하고 상호 존중하게 했습니다. 우리 실정에 맞지 않아도 받아주고 시도해 보게 했습니다. LG생활건강이 코카콜라를 M&A 했지만 피인수 노조와의 관계를 안정화하기 위해 점령군처럼 행동하지 않았고 언행을 조심하고 솔선수범을 하게 했습니다.
그리고 마음을 열고 함께 갈 수 있는 분위를 만들었습니다. 그러면서도 방만한 운영방식을 개선하고 코카콜라에 대한 시설투자를 통해 LG생활건강 수준으로 개선시켰습니다. 이러한 운영을 통해 기존의 코카콜라의 직원들의 마음을 얻고 회사는 흑자사업부로 전환하게 됩니다.
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